01 / 導讀
導讀
引用
Christensen, C. M. (1997). The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business School Press.
章節概要
初版（Harvard Business School Press，1997年）篇幅不長，約225頁，包括導言、分為兩篇的十章和索引。第一篇解釋經營良好的領先企業為何會在某類技術變革到來時失敗；第二篇把這一解釋轉化為對管理者的建議。據 Ellen Domb 1999年在 The TRIZ Journal 上發表的書評概括，本書的核心區分在於：持續性技術（sustaining technology）為企業的現有市場改進產品，而破壞性技術（disruptive technology）先在非常規的市場和用途中取得成功，通常由新進入者帶入。從2000年的 HarperBusiness 版開始，後來的版本增加了第十一章（見下文），因此第7章之後的章節編號因版本而異。
第一篇：Why Great Companies Can Fail（偉大的公司為何會失敗）
第1章：How Can Great Firms Fail? Insights from the Hard Disk Drive Industry（偉大的企業如何失敗？來自硬碟驅動器產業的啟示）
開篇這一章是全書最長的章節之一，以磁碟驅動器產業為論證基礎。Domb 指出，克里斯汀生把這個變化迅速的產業當作試驗案例，就像生物學家用世代更替很快的昆蟲研究遺傳學一樣。她列出了驅動器尺寸的歷代更替：從用於大型主機的14吋驅動器，經8吋、5.25吋、3.5吋，到2.5吋和1.8吋；除第一代外，每一種新尺寸都是由無法引起產業既有企業興趣的新來者開發的。
第2章：Value Networks and the Impetus to Innovate（價值網路與創新的動力）
這一最長的章節引入標題中的價值網路概念，並把它與驅使企業創新的激勵連結起來，構成論證的後半部分：領先企業為何支援某些創新而不支援另一些。
第3章：Disruptive Technological Change in the Mechanical Excavator Industry（機械挖掘機產業中的破壞性技術變革）
第二個產業案例在電子產業之外——土方機械領域——檢驗這一論證，Domb 也把它列為本書的案例之一。
第4章：What Goes Up, Can't Go Down（上去了就下不來）
第一篇以標題所說的不對稱性收尾：既有企業很容易向要求更高的高階市場移動，卻很難回頭進入破壞性技術起步的市場。
第二篇：Managing Disruptive Technological Change（管理破壞性技術變革）
第5–6章：Give Responsibility for Disruptive Technologies to Organizations Whose Customers Need Them（把破壞性技術交給其客戶需要它的組織）；Match the Size of the Organization to the Size of the Market（使組織規模與市場規模相匹配）
第二篇以兩條寫成章節標題的處方開篇：把破壞性技術放在其客戶確實需要它的組織中；並讓這個組織足夠小，使一個小小的新興市場對它也有意義。
第7章：Discovering New and Emerging Markets（發現新市場與新興市場）
正如標題所示，這一章討論如何找到破壞性技術紮根的新市場和正在形成的市場，而不是服務於已有的市場。
第8章：Performance Provided, Market Demand, and the Product Life Cycle（所提供的效能、市場需求與產品生命週期）
這一章把技術所提供的效能與市場所需求的效能連結起來，並將其與產品生命週期相連結。在2000年及以後的版本中，它是第9章。
第9–10章：Managing Disruptive Technological Change: A Case Study（管理破壞性技術變革：案例研究）；The Dilemmas of Innovation: A Summary（創新的困境：總結）
第9章把本書的處方應用於一個完整的案例；第10章簡要總結這些困境。2000年及以後的版本插入了新的一章「How to Appraise Your Organization's Capabilities and Disabilities」（如何評估組織的能力與無能），作為第8章，並增加了讀書會指南。
核心概念
第一篇：偉大的公司為何會失敗（第1–4章）
- 持續性技術：沿著現有主流客戶已經看重的維度提升效能的創新。
- 破壞性技術：起初在這些維度上表現較差，卻提供其他屬性，並在新的或非常規市場中紮根的創新。
- 價值網路：由客戶、供應商和經濟特性構成的體系，企業在其中判斷哪些創新值得支援。
- 向上的不對稱：企業容易向高階市場移動，而難以向下移動。
第二篇：管理破壞性技術變革（第5–10章）
- 組織安置：把破壞性技術放在其客戶需要它的部門中。
- 組織規模與市場規模相匹配：把小市場交給足夠小、會重視它的組織。
- 發現市場：瞭解那些無法事先分析的市場。
- 供給的效能與需求的效能：把技術改進的軌跡與客戶能夠利用的效能相比較。
評析
優點
- 以產業史為證據。 論證建立在詳細的產業案例之上，首先是磁碟驅動器，其次是挖掘機。Domb 認為，磁碟驅動器分析的價值恰恰在於它提供了來自熟悉產品的真實資料。
- 坦率面對例外。 Domb 指出，在資料與論點相矛盾的地方，克里斯汀生會指出這種不一致並推測其原因，而不是加以掩蓋。
- 案例範圍廣。 除核心案例外，書評還列舉了折扣零售（Kresge 憑藉 K-Mart 取得成功而 Woolworth 失敗）、小型機車領域的本田與哈雷機車、惠普以及迪吉多公司（DEC），涵蓋服務和商業模式，而不僅是產品。
- 簡潔而有條理。 十章從診斷（第一篇）走向處方（第二篇），處方直接寫在章節標題中，便於提綱挈領地討論。
局限
- 理論主要建立在回溯性案例之上。 這些概念來自事後解讀的產業史。批評者質疑，持續性變革與破壞性變革能否事先區分，而不只是事後才能看清；這一點值得在課程中明確討論。
- 深入分析的實證基礎較窄。 只有兩個產業得到整章篇幅的完整分析，其餘例子只是較簡短的說明。
- 版本差異。 1997年版沒有後來版本增加的評估組織能力與無能的那一章，第7章之後的編號也隨之改變；教師按章節編號佈置閱讀時需要注意。
- 案例較舊。 書中討論的是20世紀70年代至90年代中期的產業，讀者需要自行補充當前的案例。
在課程中的定位
本書是本課程中關於既有企業為何難以應對某類創新的經典論述，篇幅短，可以全書通讀。Tidd 和 Bessant 的 Managing Innovation 是一部基於研究的教材，把創新視為組織內部可以管理的過程，並整合技術、市場和組織變革；它把克里斯汀生的破壞理論放到更廣泛的研究之中，適合在本書之後或同時閱讀。Ries 的 The Lean Startup 討論困境的另一面——與客戶一起快速檢驗想法的新創事業，是第7章（發現市場）的天然搭配。
創業類教材，即 Barringer 和 Ireland 的 Entrepreneurship 與免費的 OpenStax 版 Entrepreneurship，講述創辦和發展企業的過程；克里斯汀生則提供戰略背景，解釋新進入者為何有時能超越在位企業。Shane 的 A General Theory of Entrepreneurship 是一部關於個人如何發現和利用機會的研究專著，為想進一步深入的學生提供對機會一面更具學術性的論述。
如何使用本書
本書是為管理者而非專家寫的，不需要技術或數學背景；商科、工科或經濟學專業的大學部學生可以在創新或戰略課程的早期閱讀。
- 細讀第一篇。 第1章和第2章承載核心理論：磁碟驅動器的證據和價值網路概念。記下每一代驅動器如何進入市場、由誰帶入。第3章和第4章檢驗並擴展這一論證。
- 把第二篇當作一組處方來讀。 每一章的標題都陳述了一條規則。對每一條都追問：第一篇中的哪些證據支援它，管理者需要在哪些方面改變做法。
- 以總結一章收尾，然後回到第2章，看這些困境如何從價值網路的思想中推匯出來。
- 核對版本。 如果課程使用後來的版本，第8章是新增的關於能力與無能的一章，其餘各章編號依次後移一位。
若要檢驗而不只是吸收這一理論，可以選一個當前的產業，在不知道結果的情況下，先把某項近期創新歸類為持續性或破壞性，然後與實際發生的情況作比較。也可以討論克里斯汀生本人指出的那些例外案例。