01 / 导读
导读
引用
Christensen, C. M. (1997). The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business School Press.
章节概要
初版（Harvard Business School Press，1997年）篇幅不长，约225页，包括导言、分为两篇的十章和索引。第一篇解释经营良好的领先企业为何会在某类技术变革到来时失败；第二篇把这一解释转化为对管理者的建议。据 Ellen Domb 1999年在 The TRIZ Journal 上发表的书评概括，本书的核心区分在于：持续性技术（sustaining technology）为企业的现有市场改进产品，而破坏性技术（disruptive technology）先在非常规的市场和用途中取得成功，通常由新进入者带入。从2000年的 HarperBusiness 版开始，后来的版本增加了第十一章（见下文），因此第7章之后的章节编号因版本而异。
第一篇：Why Great Companies Can Fail（伟大的公司为何会失败）
第1章：How Can Great Firms Fail? Insights from the Hard Disk Drive Industry（伟大的企业如何失败？来自硬盘驱动器行业的启示）
开篇这一章是全书最长的章节之一，以磁盘驱动器行业为论证基础。Domb 指出，克里斯坦森把这个变化迅速的行业当作试验案例，就像生物学家用世代更替很快的昆虫研究遗传学一样。她列出了驱动器尺寸的历代更替：从用于大型机的14英寸驱动器，经8英寸、5.25英寸、3.5英寸，到2.5英寸和1.8英寸；除第一代外，每一种新尺寸都是由无法引起行业既有企业兴趣的新来者开发的。
第2章：Value Networks and the Impetus to Innovate（价值网络与创新的动力）
这一最长的章节引入标题中的价值网络概念，并把它与驱使企业创新的激励联系起来，构成论证的后半部分：领先企业为何支持某些创新而不支持另一些。
第3章：Disruptive Technological Change in the Mechanical Excavator Industry（机械挖掘机行业中的破坏性技术变革）
第二个行业案例在电子行业之外——土方机械领域——检验这一论证，Domb 也把它列为本书的案例之一。
第4章：What Goes Up, Can't Go Down（上去了就下不来）
第一篇以标题所说的不对称性收尾：既有企业很容易向要求更高的高端市场移动，却很难回头进入破坏性技术起步的市场。
第二篇：Managing Disruptive Technological Change（管理破坏性技术变革）
第5–6章：Give Responsibility for Disruptive Technologies to Organizations Whose Customers Need Them（把破坏性技术交给其客户需要它的组织）；Match the Size of the Organization to the Size of the Market（使组织规模与市场规模相匹配）
第二篇以两条写成章节标题的处方开篇：把破坏性技术放在其客户确实需要它的组织中；并让这个组织足够小，使一个小小的新兴市场对它也有意义。
第7章：Discovering New and Emerging Markets（发现新市场与新兴市场）
正如标题所示，这一章讨论如何找到破坏性技术扎根的新市场和正在形成的市场，而不是服务于已有的市场。
第8章：Performance Provided, Market Demand, and the Product Life Cycle（所提供的性能、市场需求与产品生命周期）
这一章把技术所提供的性能与市场所需求的性能联系起来，并将其与产品生命周期相联系。在2000年及以后的版本中，它是第9章。
第9–10章：Managing Disruptive Technological Change: A Case Study（管理破坏性技术变革：案例研究）；The Dilemmas of Innovation: A Summary（创新的困境：总结）
第9章把本书的处方应用于一个完整的案例；第10章简要总结这些困境。2000年及以后的版本插入了新的一章“How to Appraise Your Organization's Capabilities and Disabilities”（如何评估组织的能力与无能），作为第8章，并增加了读书会指南。
核心概念
第一篇：伟大的公司为何会失败（第1–4章）
- 持续性技术：沿着现有主流客户已经看重的维度提升性能的创新。
- 破坏性技术：起初在这些维度上表现较差，却提供其他属性，并在新的或非常规市场中扎根的创新。
- 价值网络：由客户、供应商和经济特性构成的体系，企业在其中判断哪些创新值得支持。
- 向上的不对称：企业容易向高端市场移动，而难以向下移动。
第二篇：管理破坏性技术变革（第5–10章）
- 组织安置：把破坏性技术放在其客户需要它的部门中。
- 组织规模与市场规模相匹配：把小市场交给足够小、会重视它的组织。
- 发现市场：了解那些无法事先分析的市场。
- 供给的性能与需求的性能：把技术改进的轨迹与客户能够利用的性能相比较。
评析
优点
- 以行业史为证据。 论证建立在详细的行业案例之上，首先是磁盘驱动器，其次是挖掘机。Domb 认为，磁盘驱动器分析的价值恰恰在于它提供了来自熟悉产品的真实数据。
- 坦率面对例外。 Domb 指出，在数据与论点相矛盾的地方，克里斯坦森会指出这种不一致并推测其原因，而不是加以掩盖。
- 案例范围广。 除核心案例外，书评还列举了折扣零售（Kresge 凭借 K-Mart 取得成功而 Woolworth 失败）、小型摩托车领域的本田与哈雷戴维森、惠普以及数字设备公司（DEC），涵盖服务和商业模式，而不仅是产品。
- 简洁而有条理。 十章从诊断（第一篇）走向处方（第二篇），处方直接写在章节标题中，便于提纲挈领地讨论。
局限
- 理论主要建立在回溯性案例之上。 这些概念来自事后解读的行业史。批评者质疑，持续性变革与破坏性变革能否事先区分，而不只是事后才能看清；这一点值得在课程中明确讨论。
- 深入分析的实证基础较窄。 只有两个行业得到整章篇幅的完整分析，其余例子只是较简短的说明。
- 版本差异。 1997年版没有后来版本增加的评估组织能力与无能的那一章，第7章之后的编号也随之改变；教师按章节编号布置阅读时需要注意。
- 案例较旧。 书中讨论的是20世纪70年代至90年代中期的行业，读者需要自行补充当前的案例。
在课程中的定位
本书是本课程中关于既有企业为何难以应对某类创新的经典论述，篇幅短，可以全书通读。Tidd 和 Bessant 的 Managing Innovation 是一部基于研究的教材，把创新视为组织内部可以管理的过程，并整合技术、市场和组织变革；它把克里斯坦森的破坏理论放到更广泛的研究之中，适合在本书之后或同时阅读。Ries 的 The Lean Startup 讨论困境的另一面——与客户一起快速检验想法的新创企业，是第7章（发现市场）的天然搭配。
创业类教材，即 Barringer 和 Ireland 的 Entrepreneurship 与免费的 OpenStax 版 Entrepreneurship，讲述创办和发展企业的过程；克里斯坦森则提供战略背景，解释新进入者为何有时能超越在位企业。Shane 的 A General Theory of Entrepreneurship 是一部关于个人如何发现和利用机会的研究专著，为想进一步深入的学生提供对机会一面更具学术性的论述。
如何使用本书
本书是为管理者而非专家写的，不需要技术或数学背景；商科、工科或经济学专业的本科生可以在创新或战略课程的早期阅读。
- 细读第一篇。 第1章和第2章承载核心理论：磁盘驱动器的证据和价值网络概念。记下每一代驱动器如何进入市场、由谁带入。第3章和第4章检验并扩展这一论证。
- 把第二篇当作一组处方来读。 每一章的标题都陈述了一条规则。对每一条都追问：第一篇中的哪些证据支持它，管理者需要在哪些方面改变做法。
- 以总结一章收尾，然后回到第2章，看这些困境如何从价值网络的思想中推导出来。
- 核对版本。 如果课程使用后来的版本，第8章是新增的关于能力与无能的一章，其余各章编号依次后移一位。
若要检验而不只是吸收这一理论，可以选一个当前的行业，在不知道结果的情况下，先把某项近期创新归类为持续性或破坏性，然后与实际发生的情况作比较。也可以讨论克里斯坦森本人指出的那些例外案例。