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导读
引用
Rumelt, R. P. (2011). Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Crown Business.
章节概要
本书是一部约320页的大众读物，由导言和分为三部分的18章组成，书末附注释和索引。第一部分界定好战略与坏战略，第二部分逐一介绍战略可以借助的力量来源（出版社称共有九种），第三部分转向战略家的思维习惯。书中没有习题、章末案例或形式化模型，论证完全依靠来自商业、政府和军事史的实例展开。
导言：Overwhelming Obstacles（压倒性的障碍）
导言为全书搭建框架：战略工作就是找出局势中的关键因素，并设计出一套协调一致的行动方式来应对它们。作者把这项工作与设定目标区分开来，并坚持战略必须包含具体行动。
第一部分：Good and Bad Strategy（好战略与坏战略）（第1–5章）
第1章：Good Strategy Is Unexpected（好战略出人意料）；第2章：Discovering Power（发现力量）。 开篇两章认为，拥有一套连贯的战略本身就是一种优势，部分原因在于很少有组织真正拥有战略；战略既关乎做什么，也同样关乎不做什么。第2章在成功组织改变竞争规则的情形中寻找力量来源，例子包括沃尔玛和美国国防部。
第3章：Bad Strategy（坏战略）。 这是全书最为人熟知的一章，列出坏战略的四个标志：空话（fluff）、不正视挑战、把目标误当作战略，以及糟糕的战略目标（即抓不住关键问题或根本无法实现的目标）。
第4章：Why So Much Bad Strategy?（为什么坏战略如此之多？） 鲁梅尔特把坏战略归因于回避选择、套用模板的规划和魅力型的愿景式领导，以及相信只要积极思考、拥有共同愿景就足够了的信念。
第5章：The Kernel of Good Strategy（好战略的内核）。 全书的概念核心。内核由三部分构成：简化局势、找出关键所在的诊断；为应对障碍确定总体思路的指导方针；以及为落实方针而相互协调的连贯行动。
第二部分：Sources of Power（力量的来源）（第6–15章）
第6章：Using Leverage（运用杠杆）；第7章：Proximate Objectives（近端目标）。 杠杆来自预判、来自以小搏大的支点，以及把资源集中于少数目标。近端目标是近在手边、足以实现的目标；未来越不确定，目标就越应当近。
第8章：Chain-Link Systems（链式系统）；第9章：Using Design（运用设计）。 第8章讨论绩效受制于最薄弱环节的系统，在这类系统中单独改进某一部分可能毫无成效。第9章把战略视为设计：资源与行动紧密整合的配置；其代价是这样的设计更难构建，也更缺乏弹性。
第10章：Focus（聚焦）；第11章：Growth（增长）；第12章：Using Advantage（运用优势）。 这几章讨论如何把协调一致的政策对准合适的细分市场，作者对为增长而增长（尤其是通过并购实现增长）的怀疑，以及如何理解并深化竞争优势，而不是把它仅仅看作利润来源。
第13章：Using Dynamics（运用变化）；第14章：Inertia and Entropy（惯性与熵）。 第13章讨论如何通过推演外部变革浪潮的二阶效应来加以利用。第14章处理组织内部的力量，即惯例和文化中的惯性，以及管理薄弱的企业逐渐陷入无序的倾向，并讨论领导者如何克服它们。
第15章：Putting It Together（融会贯通）。 以图形芯片公司英伟达这一个完整案例，展示多种力量来源如何同时发挥作用。
第三部分：Thinking Like a Strategist（像战略家一样思考）（第16–18章）
第16章：The Science of Strategy（战略的科学）；第17章：Using Your Head（动脑思考）；第18章：Keeping Your Head（保持清醒）。 最后一部分把战略视为假设、把战略的实施视为实验，提出审视自身想法、锻炼判断力的实用方法，并以独立判断的重要性以及诸如连续成功后过度自信之类的判断失误收尾。
核心概念
第一部分：好战略与坏战略
- 内核：战略的最小结构，由诊断、指导方针和连贯行动组成。
- 诊断：对复杂局势的简化，回答"这里究竟发生了什么"，并指出哪些方面至关重要。
- 坏战略：不只是没有战略，而是一种可识别的模式：空话、回避挑战、以目标冒充战略、不切实际的目标。
- 目标与战略之别：一份理想结果清单，丝毫没有说明如何克服障碍。
第二部分：力量的来源
- 杠杆：预判、支点与集中，使有限的资源产生不成比例的效果。
- 近端目标：近到足以实现的目标，能把模糊的局势转化为可以解决的问题。
- 链式系统：绩效由最薄弱组成部分决定的系统。
- 惯性与熵：组织对变革的抗拒，以及管理不善的组织逐渐失去焦点的倾向。
第三部分：像战略家一样思考
- 作为假设的战略：战略是关于什么可行的有根据的判断，需要在行动中检验和修正。
- 判断力：可以通过练习培养的能力，用来质疑自己最初的想法、避免可以预见的错误。
评析
优点
- 适用于任何战略的检验工具。 内核与坏战略的四个标志，让学生可以迅速检验一份使命宣言、一份企业规划或一份案例答案。戴夫·凯洛格在其博客 Kellblog 上发表的2020年书评中，称内核框架简明，并认为对坏战略的批判是全书最犀利的部分。
- 案例范围广。 出版社引用的推荐语强调书中取自当代商业和世界历史的实例；各章在企业、政府和军事情境之间穿梭，表明内核的思路并不局限于商业竞争。
- 好读且篇幅短。 本书面向大众读者，不用代数也不用形式化模型，几次就能读完。它被 strategy+business 评为"2011年最佳商业书籍"的战略类入选作品。
- 补充分析框架。 关于杠杆、近端目标和链式系统的章节，为讨论执行与协调提供了词汇，而这些正是行业分析框架往往忽略的话题。
局限
- 长于剖析失败，短于说明过程。 凯洛格认为，本书揭露弱战略的力度大于指导管理团队如何协作制定好战略，因此书名或许改成"坏战略，好战略"更贴切。
- 以单一挑战为前提的框架。 内核要求对核心挑战做出一个诊断；凯洛格指出，一旦诊断有误，建立在其上的一切都会随之瓦解，而且在这一框架内很难兼顾眼前挑战与长期挑战。
- 不是教科书。 书中没有习题和章末小结，也没有系统介绍行业分析、业务组合战略或竞争经济学等工具。许多案例出自2011年以前。
在课程中的定位
本书是战略课程自然的入门读物：它在学生接触分析工具之前，先讲清楚什么是战略。同一阶段最合适的搭配是琼·玛格丽塔的 Understanding Michael Porter，它用浅白的语言简明介绍了波特的五力模型、竞争优势和价值链。两书合读，鲁梅尔特提供战略的逻辑（诊断、方针、行动），玛格丽塔则提供诊断时常常需要的行业与定位的经济分析。
读完这两本之后，波特本人的 Competitive Strategy 是行业分析和竞争对手分析的原始论著。惠廷顿、约翰逊等人的 Exploring Strategy 是一部附有案例的完整战略管理教材，围绕战略定位、战略选择和战略实施展开。罗伯特·格兰特的 Contemporary Strategy Analysis 和贝赞可等人的 Economics of Strategy 以经济学、资源基础观和博弈论为基础构建战略理论，适合希望在分析上深入的学生。鲁梅尔特关于优势、设计和变化的章节，可以作为这些书将要形式化讨论的主题的非正式预习。
如何使用本书
本书不需要任何背景知识，适合一年级学生、只修一门战略课的其他专业学生，以及准备做案例分析的读者。
- 核心： 导言和第一部分。第3章和第5章应当细读；第5章的内核是最值得带入课程其余部分的思想。
- 选读： 第二部分可按任意顺序阅读。第6–8章（杠杆、近端目标、链式系统）对执行问题最有帮助；第12章和第13章与课程后续教材中关于优势和行业变化的经济学论述衔接最好。第15章展示各要素如何在一家公司中结合起来。
- 可选： 第三部分偏重反思，可以留到以后再读，不过第17章包含检验自身判断的实用建议。
配合本书可做的练习：选取一份公开的企业战略或大学战略规划，对照坏战略的四个标志加以检验；把它改写成一个内核，包括一段诊断、一条指导方针和三到五项连贯行动；再针对课程教材中的某个案例，找出一个近端目标和最薄弱的一环。由于本书并不提供用于诊断本身的分析工具，做这些练习时宜配合玛格丽塔或波特的行业分析。