Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters（好策略．壞策略）

引用

Rumelt, R. P. (2011). Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Crown Business.

章節概要

本書是一部約320頁的大眾讀物，由導言和分為三部分的18章組成，書末附註釋和索引。第一部分界定好策略與壞策略，第二部分逐一介紹策略可以藉助的力量來源（出版社稱共有九種），第三部分轉向策略家的思維習慣。書中沒有習題、章末案例或形式化模型，論證完全依靠來自商業、政府和軍事史的實例展開。

導言：Overwhelming Obstacles（壓倒性的障礙）

導言為全書搭建框架：策略工作就是找出局勢中的關鍵因素，並設計出一套協調一致的行動方式來應對它們。作者把這項工作與設定目標區分開來，並堅持策略必須包含具體行動。

第一部分：Good and Bad Strategy（好策略與壞策略）（第1–5章）

第1章：Good Strategy Is Unexpected（好策略出人意料）；第2章：Discovering Power（發現力量）。 開篇兩章認為，擁有一套連貫的策略本身就是一種優勢，部分原因在於很少有組織真正擁有策略；策略既關乎做什麼，也同樣關乎不做什麼。第2章在成功組織改變競爭規則的情形中尋找力量來源，例子包括沃爾瑪和美國國防部。

第3章：Bad Strategy（壞策略）。 這是全書最為人熟知的一章，列出壞策略的四個標誌：空話（fluff）、不正視挑戰、把目標誤當作策略，以及糟糕的策略目標（即抓不住關鍵問題或根本無法實現的目標）。

第4章：Why So Much Bad Strategy?（為什麼壞策略如此之多？） 魯梅爾特把壞策略歸因於迴避選擇、套用模板的規劃和魅力型的願景式領導，以及相信只要積極思考、擁有共同願景就足夠了的信念。

第5章：The Kernel of Good Strategy（好策略的核心）。 全書的概念核心。核心由三部分構成：簡化局勢、找出關鍵所在的診斷；為應對障礙確定總體思路的指導方針；以及為落實方針而相互協調的連貫行動。

第二部分：Sources of Power（力量的來源）（第6–15章）

第6章：Using Leverage（運用槓桿）；第7章：Proximate Objectives（近端目標）。 槓桿來自預判、來自以小搏大的支點，以及把資源集中於少數目標。近端目標是近在手邊、足以實現的目標；未來越不確定，目標就越應當近。

第8章：Chain-Link Systems（鏈式系統）；第9章：Using Design（運用設計）。 第8章討論績效受制於最薄弱環節的系統，在這類系統中單獨改進某一部分可能毫無成效。第9章把策略視為設計：資源與行動緊密整合的配置；其代價是這樣的設計更難構建，也更缺乏彈性。

第10章：Focus（聚焦）；第11章：Growth（增長）；第12章：Using Advantage（運用優勢）。 這幾章討論如何把協調一致的政策對準合適的區隔市場，作者對為增長而增長（尤其是通過併購實現增長）的懷疑，以及如何理解並深化競爭優勢，而不是把它僅僅看作利潤來源。

第13章：Using Dynamics（運用變化）；第14章：Inertia and Entropy（慣性與熵）。 第13章討論如何通過推演外部變革浪潮的二階效應來加以利用。第14章處理組織內部的力量，即慣例和文化中的慣性，以及管理薄弱的企業逐漸陷入無序的傾向，並討論領導者如何克服它們。

第15章：Putting It Together（融會貫通）。 以圖形晶片公司輝達這一個完整案例，展示多種力量來源如何同時發揮作用。

第三部分：Thinking Like a Strategist（像策略家一樣思考）（第16–18章）

第16章：The Science of Strategy（策略的科學）；第17章：Using Your Head（動腦思考）；第18章：Keeping Your Head（保持清醒）。 最後一部分把策略視為假設、把策略的實施視為實驗，提出審視自身想法、鍛鍊判斷力的實用方法，並以獨立判斷的重要性以及諸如連續成功後過度自信之類的判斷失誤收尾。

核心概念

第一部分：好策略與壞策略

• 核心：策略的最小結構，由診斷、指導方針和連貫行動組成。
• 診斷：對複雜局勢的簡化，回答「這裡究竟發生了什麼」，並指出哪些方面至關重要。
• 壞策略：不只是沒有策略，而是一種可識別的模式：空話、迴避挑戰、以目標冒充策略、不切實際的目標。
• 目標與策略之別：一份理想結果清單，絲毫沒有說明如何克服障礙。

第二部分：力量的來源

• 槓桿：預判、支點與集中，使有限的資源產生不成比例的效果。
• 近端目標：近到足以實現的目標，能把模糊的局勢轉化為可以解決的問題。
• 鏈式系統：績效由最薄弱組成部分決定的系統。
• 慣性與熵：組織對變革的抗拒，以及管理不善的組織逐漸失去焦點的傾向。

第三部分：像策略家一樣思考

• 作為假設的策略：策略是關於什麼可行的有根據的判斷，需要在行動中檢驗和修正。
• 判斷力：可以通過練習培養的能力，用來質疑自己最初的想法、避免可以預見的錯誤。

評析

優點

• 適用於任何策略的檢驗工具。 核心與壞策略的四個標誌，讓學生可以迅速檢驗一份使命宣言、一份企業規劃或一份案例答案。戴夫·凱洛格在其部落格 Kellblog 上發表的2020年書評中，稱核心框架簡明，並認為對壞策略的批判是全書最犀利的部分。
• 案例範圍廣。 出版社引用的推薦語強調書中取自當代商業和世界歷史的實例；各章在企業、政府和軍事情境之間穿梭，表明核心的思路並不局限於商業競爭。
• 好讀且篇幅短。 本書面向大眾讀者，不用代數也不用形式化模型，幾次就能讀完。它被 strategy+business 評為「2011年最佳商業書籍」的策略類入選作品。
• 補充分析框架。 關於槓桿、近端目標和鏈式系統的章節，為討論執行與協調提供了詞彙，而這些正是產業分析框架往往忽略的話題。

局限

• 長於剖析失敗，短於說明過程。 凱洛格認為，本書揭露弱策略的力度大於指導管理團隊如何協作制定好策略，因此書名或許改成「壞策略，好策略」更貼切。
• 以單一挑戰為前提的框架。 核心架構要求對關鍵挑戰做出單一診斷；凱洛格指出，一旦診斷有誤，建立在其上的一切都會隨之瓦解，而且在這一框架內很難兼顧眼前挑戰與長期挑戰。
• 不是教科書。 書中沒有習題和章末小結，也沒有系統介紹產業分析、業務組合策略或競爭經濟學等工具。許多案例出自2011年以前。

在課程中的定位

本書是策略課程自然的入門讀物：它在學生接觸分析工具之前，先講清楚什麼是策略。同一階段最合適的搭配是瓊·瑪格麗塔的 Understanding Michael Porter，它用淺白的語言簡明介紹了波特的五力模型、競爭優勢和價值鏈。兩書合讀，魯梅爾特提供策略的邏輯（診斷、方針、行動），瑪格麗塔則提供診斷時常常需要的產業與定位的經濟分析。

讀完這兩本之後，波特本人的 Competitive Strategy 是產業分析和競爭對手分析的原始論著。惠廷頓、約翰遜等人的 Exploring Strategy 是一部附有案例的完整策略管理教材，圍繞策略定位、策略選擇和策略實施展開。羅伯特·格蘭特的 Contemporary Strategy Analysis 和貝贊可等人的 Economics of Strategy 以經濟學、資源基礎觀和賽局理論為基礎構建策略理論，適合希望在分析上深入的學生。魯梅爾特關於優勢、設計和變化的章節，可以作為這些書將要形式化討論的主題的非正式預習。

如何使用本書

本書不需要任何背景知識，適合一年級學生、只修一門策略課的其他專業學生，以及準備做案例分析的讀者。

• 必讀： 導言和第一部分。第3章和第5章應當細讀；第5章的核心是最值得帶入課程其餘部分的思想。
• 選讀： 第二部分可按任意順序閱讀。第6–8章（槓桿、近端目標、鏈式系統）對執行問題最有幫助；第12章和第13章與課程後續教材中關於優勢和產業變化的經濟學論述銜接最好。第15章展示各要素如何在一家公司中結合起來。
• 可選： 第三部分偏重反思，可以留到以後再讀，不過第17章包含檢驗自身判斷的實用建議。

配合本書可做的練習：選取一份公開的企業策略或大學策略規劃，對照壞策略的四個標誌加以檢驗；把它改寫成一個核心，包括一段診斷、一條指導方針和三到五項連貫行動；再針對課程教材中的某個案例，找出一個近端目標和最薄弱的一環。由於本書並不提供用於診斷本身的分析工具，做這些練習時宜配合瑪格麗塔或波特的產業分析。